2025年1月-2月
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学习新兴技能并不总是能带来回报
员工发展 杂志文章专注于核心技能的员工表现更好。
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仅仅因为你想领导，并不意味着你应该领导
领导力 杂志文章人们常常高估自己的能力。
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e.l.f. Beauty 首席执行官谈论在规模扩张的同时保持创业文化
创业企业规模化 杂志文章对使命和价值观的认同、对坦诚协作的承诺以及对员工股权所有权的重视，使这家化妆品公司蓬勃发展。
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流程管理与人工智能的结合之道
生成式人工智能 聚焦确保您的员工和您的技术协同工作。
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成功驱动人工智能的流程再设计的秘诀
生成式人工智能 聚焦强大的领导者将业务转型掌握在所有员工手中。
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为什么人们抵制拥抱人工智能
生成式人工智能 聚焦五大主要障碍以及如何克服它们
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人们对谈判仍然存在的误解
谈判策略 杂志文章他们认为蛋糕的大小是固定的——并且错失了创造价值的机会。
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领导者不应试图包揽一切
领导力 杂志文章许多重要的任务可以由其他人完成。专注于你能比任何人都做得更好的事情。
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生成式人工智能如何改善供应链管理
供应链管理 杂志文章它可以将决策时间从几天缩短到几分钟，并显著提高结果。
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想让您的公司在实验方面做得更好吗？
实验 杂志文章通过民主化测试，快速学习。
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最佳董事会如何与管理层互动
公司治理 杂志文章在每种情况下，在采取行动之前都要考虑背景。
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项目领导者如何驾驭不可预测性
项目管理 杂志文章使用敏捷方法分阶段交付您的产品。
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案例研究：首席执行官崩溃了。现在怎么办？
公司治理 杂志文章董事会正在考虑是否更换或恢复公司领导人。
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你会兑现你的新年决心吗？
自我管理 杂志文章三本新书提供了帮助策略。
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人生事业：瑞克·史蒂夫斯访谈
职业生涯早期 杂志文章这位旅行专家谈论了他的职业生涯、对非营利组织的贡献等等
编辑的话
创意观察
聚焦
专题文章
经验
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学习新兴技能并不总是能带来回报
员工发展 杂志文章对员工培训进行长期且有意义的投资对您的公司至关重要。您可能认为这意味着专注于员工将来会使用的最新前沿技能，但研究表明，加强员工当下需要的核心技能收益更大。
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仅仅因为你想领导，并不意味着你应该领导
领导力 杂志文章为什么能力不足的人最终会身居高位？斯坦福大学领导的一个研究团队认为，他们至少有一部分答案。该团队要求 472 名参加高管教育课程的参与者自我报告他们的抱负水平。然后，参与者由同事、下属、经理和他们自己根据 10 项领导力能力进行评分，包括激励他人的能力、管理协作工作、辅导和发展人员以及展示和传达想法的能力。结果表明，抱负与领导力能力之间没有关系。
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e.l.f. Beauty 首席执行官谈论在规模扩张的同时保持创业文化
创业企业规模化 杂志文章即使 e.l.f. 已经成为美容行业的主要参与者，它仍然像一家初创公司一样运营，以其愿景、使命和价值观为驱动力，作为一个非等级制度、充满激情、高性能的团队行事，并不断探索如何比竞争对手走得更远、更快。
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流程管理与人工智能的结合之道
生成式人工智能 聚焦流程管理在 1990 年代席卷了商业世界，然后又失宠，现在正经历复兴，这要归功于人工智能。两者相互加强：人工智能有助于企业显着扩大改进的流程规模，而管理良好的流程则更容易获得训练人工智能所需的高质量数据。将两者结合起来可以产生巨大的生产力收益——但这需要大量的变革管理。在本文中，作者概述了公司可以遵循的七个步骤，将人员、数据、分析和技术（特别是人工智能）结合起来，以改造流程并实现更高的业务绩效。
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成功驱动人工智能的流程再设计的秘诀
生成式人工智能 聚焦员工赋权一直是持续改进计划的关键原则。现在，自然语言界面使生成式人工智能能够被非技术人员访问，组织中的人们正在启动大型和小型流程变更。与取代工人不同，生成式人工智能将他们置于机器辅助流程的中心，这些流程正在改变创造性工作、科学发现、物理运营和制造。您可以将其视为 改善 2.0——一场由员工在最新技术的帮助下真正推动业务转型的运动。
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为什么人们抵制拥抱人工智能
生成式人工智能 聚焦人工智能的成功不仅取决于其日益先进的能力，还取决于人们利用它的意愿。不幸的是，许多人对人工智能持负面看法，担心它会导致失业、增加个人数据被滥用的可能性，甚至有一天会攻击人类。在这种抵制背后，人们认为人工智能过于不透明、没有感情、僵化和独立，并且与人类互动更可取。本文探讨了这些心理障碍中的每一个，并描述了管理者可以采取的干预措施来对抗它们，并使员工更舒适地使用人工智能工具。
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制定可持续发展战略
环境可持续性 杂志文章公司在可持续发展方面常常过度扩张，通过同时解决过多的问题，导致分散的努力无法产生有意义的影响。
在本文中，作者介绍了一个框架，领导者可以利用该框架更好地聚焦其可持续发展战略。该框架包含四个视角：商业价值视角（什么影响我们的利润底线？）、利益相关者影响视角（人们试图告诉我们什么？）、科学与技术视角（数据告诉我们关于我们的影响和未来的什么？），以及目标视角（我们代表什么？）。
每个视角使用不同类型的数据和探究方法，并且每个视角都会将特定的一系列问题带入焦点。公司应该投资、围绕以下问题进行创新，并建立战略联盟，这些问题落在所有四个视角的交叉点上。
应用这些视角将帮助领导者平衡外部压力与内部优先事项，以及客观数据与利益相关者认知。该框架允许领导者更有效地分配资源，以实现有意义的可持续发展成果。作者以Keurig Dr Pepper为例来说明该框架。
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人们对谈判仍然存在的误解
谈判策略 杂志文章大多数高管在谈判桌上都会留下价值，原因主要有两个：首先，许多高管错误地认为他们是在谈判一个固定不变的蛋糕，并且一方的收益必然意味着另一方的损失。其次，他们专注于如何为自己争取价值（尽可能多地获取这个虚构的固定蛋糕），而不是想办法扩大蛋糕的尺寸。
谈判者常常未能与对方分享关于各种问题偏好的信息，因为他们担心如果对方知道自己重视什么，就会被利用。他们隐藏所有的牌，并认为这是成为强硬谈判者的秘诀。
为了引出必要的信息，从而创造价值、解决冲突并达成高效协议，谈判者应该使用四种关键策略：建立信任、提问、分享信息以及同时提出多个方案。还介绍了一种第五种策略：结算后协议（PSS）的概念，以改进即使在初步协议达成后也能改进交易。
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领导者不应试图包揽一切
领导力 杂志文章作者，一位宝洁公司的前首席执行官和一位罗特曼商学院的前院长，经常发现自己坐在不知所措的领导者对面。这些高管试图改进或扭转组织或他们领导的部分组织的局面。他们都面临着一份冗长——而且通常越来越长——的待办事项清单。他们都明白，领导者的工作需要努力工作。但对于他们中的许多人来说，目前的状态感觉太超负荷了——而且情况正在变得更糟。
这里的问题在于，虽然一家公司总是可以扩大产能以满足不断增长的需求，但领导者的时间却受到自然规律的限制：正如谚语所说，一天只有这么多小时。许多领导者认为，如果他们只是更努力、更长时间地工作，就能完成更多的事情。但最终他们会感到疲惫，整体生产力下降，并面临精疲力竭和退出风险。在本文中，作者根据他们自己的经验以及他们所咨询的首席执行官的经验，解释了如何摆脱这种困境。
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生成式人工智能如何改善供应链管理
供应链管理 杂志文章在过去的几十年里，信息技术的进步使得致力于优化其供应链的公司能够从基于直觉和经验的决策转向更自动化和数据驱动的方法，从而提高了效率并降低了成本。不幸的是，业务规划人员和高管仍然需要付出相当大的努力来理解系统输出的建议，分析各种场景，并进行假设分析。他们通常需要调用数据科学团队或技术提供商来解释结果或更新系统。
现在，大型语言模型（LLM）的进步，一种生成式人工智能，越来越多地使人们能够在没有这种支持的情况下执行这些活动。基于LLM的技术可以自动化数据发现、洞察力生成和场景分析，将决策时间从几天缩短到几分钟，并极大地提高规划人员和高管的生产力和影响力。
作者借鉴微软云业务的经验，探讨了如何使用LLM来优化供应链。他们还确定了公司需要克服的障碍，以有效地部署LLM。
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想让您的公司在实验方面做得更好吗？
实验 杂志文章多年来，在线实验一直推动着领先科技公司的创新，使它们能够快速测试和改进新想法、优化产品功能、个性化用户体验并保持竞争优势。今天，实验工具的广泛可用性和更低成本意味着大多数组织——甚至在技术领域之外——都在进行测试。然而，在最初采用之后，许多组织将实验限制在少数几个精心挑选的项目上。这是因为只有他们的数据科学家才能设计、运行和分析测试。
随着人工智能的能力和应用（特别是生成式人工智能）重塑创新，大幅提高在线实验的能力变得越来越重要。扩大实验规模意味着从以数据科学家为中心的方法转变为赋能产品、营销和销售团队中的每个人来运行实验。作者建议如何做到这一点。
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三种领导学习的方式
组织学习 杂志文章如今，发展新的技能、知识和思维方式对于大多数企业的关键战略努力至关重要。这催生了一批新型的高级领导者——学习领导者——他们倡导并组织企业的学习计划及其员工。但关于他们的项目是否真正有效的证据好坏参半，而且高管和员工都对它们持怀疑态度。为了找出原因，一位INSEAD教授和他的同事采访了69家跨国公司的学习领导者。他们发现的问题是，公司通常假设领导学习只有一种方法。但事实上，有三种：管理者认为学习必须首先服务于组织的需求，并且适合寻求一致性的组织。挑战者认为个人具有内在的成长权利，并且学习必须支持他们的发展。当公司需要创新时，他们最适合。连接者整合了两种方法，并强调将人们聚集在一起相互学习。它们在需要更多协作的孤立组织中最有效。了解不同方法以及每种方法的正确环境至关重要。
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最佳董事会如何与管理层互动
公司治理 杂志文章如今，董事会面临着一个棘手的问题：如何在允许管理层有效运作的同时，对其进行适当的监督。太多的董事会无论决策类型或重要性如何，都保持着单一的参与模式。这种缺乏灵活性会严重损害董事会的有效性，尤其是在复杂和快速变化的情况下。
本文介绍了四种参与模式——被动、导师、伙伴和控制——以及每种模式的独特特征。成为敏捷董事会的关键在于理解适当的参与模式取决于所做的决策。许多因素会影响哪种董事会参与模式适合给定的决策。然而，作者的研究表明，有四个因素至关重要：对价值的影响、利益冲突、对使命的影响以及人才和能力。
最终，敏捷董事会不仅能提高自身的有效性，还能促进与管理层之间更具协作性和生产力的关系，从而为组织及其利益相关者带来更好的结果。这不仅仅是锦上添花——这是必需品。
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项目领导者如何驾驭不可预测性
项目管理 杂志文章如今的商业环境的特点是大规模的持续变化，但在我们的日常生活中，往往是较小的不可预测性威胁着我们的项目和决策。本文借鉴敏捷方法论，为项目领导者提供了一种管理不可预测性的工具：垂直切片。每个切片都建立在前一个切片的基础上，以充实大规模的倡议。
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案例研究：首席执行官崩溃了。现在怎么办？
公司治理 杂志文章Alex Reinhardt被带进来扭转一家可再生能源公司的局面，该公司在德国政府救助之前濒临破产。在因过度劳累和倦怠而晕倒并不得不休病假后，董事会任命了一位临时首席执行官。现在Reinhardt坚持说他已经准备好回归，董事会必须决定是留任还是更换他。
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你会兑现你的新年决心吗？
自我管理 杂志文章三本新书提供了帮助的策略：大目标，作者Caroline Adams Miller；小实验，作者Anne-Laure Le Cunff；和重置，作者Dan Heath。
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人生事业：瑞克·史蒂夫斯访谈
职业生涯早期 杂志文章Rick Steves在十几岁的时候就对旅行产生了浓厚的兴趣，很快意识到他可以通过教别人如何规划智能行程并控制预算来创造事业。他在这里谈到适应新技术、抵消频繁旅行对环境的负面影响等等。