2007年7月-8月
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从丰田的长期发展中汲取的经验
杂志文章随着丰田成为世界上最大的汽车制造商，该公司发现其备受赞誉的长期管理方式比以往任何时候都更加重要——并且面临更大的压力。
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要取得长期成功，关注中期
杂志文章战略的无人区介于预算和长期计划之间。
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如果品牌是在多年内建立的，为什么还要以季度为单位进行管理？
杂志文章公司沉迷于其实时定价和销售的能力，而忽视了对品牌长期健康的投资。
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具有前瞻性思维的企业文化
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首席执行官解雇的隐藏好消息
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生产力正在扼杀美国企业
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研发资金应该流向哪里
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IT 曲线太超前了吗？
杂志文章桃树医疗的补丁式 IT 基础设施状况危急。首席执行官应该批准转向风险较高的新技术，还是选择经过时间考验的整体系统？
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未来 20 年：客户和劳动力态度的演变
杂志文章世代是历史上最强大的力量之一。追踪它们在时间中的行进，为长期趋势带来秩序——甚至是一种可预测性。
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谁拥有长期？：全球商业领袖的观点
杂志文章四位高管谈论了保持长期视野所需要做的事情
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通往经济衰退的管理之路
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将平衡计分卡作为战略管理系统使用
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持久成功的四大原则
杂志文章复印：R0707D
当您的公司表现良好，资金源源不断时，您如何知道它是否还能做得更好？您如何判断哪些管理实践正在发挥作用——哪些仅仅是没有造成明显的危害？
为了找到答案，斯塔德勒教授和因斯布鲁克大学商学院的一个团队进行了一项大规模的基准研究，比较了 50 年来 9 对欧洲公司。每对公司都来自同一行业（最好是同一国家），包括一家表现卓越的公司和一家表现平庸但稳固的公司。
该项目产生了四个主要发现，斯塔德勒称之为持久成功的四大原则：
先利用，再探索。 伟大的公司不是通过创新来获得增长，而是通过高效利用现有创新的全部潜力来增长。
多样化您的业务组合。 好的公司，意识到非理性整合的危险，倾向于坚持自己的专长。但伟大的公司知道何时进行多元化，并通过维持广泛的供应商和广泛的客户群来保持韧性。
记住您的错误。 好的公司讲述成功的故事，但伟大的公司也会讲述过去的失败的故事，以避免重蹈覆辙。
对变革持谨慎态度。 伟大的公司很少做出激进的改变——并且在规划和实施过程中非常小心。
这些原则能带来多大的差异？在1953年对研究中始终坚持这些原则的公司进行1美元的投资——包括保险公司安联、利加和慕尼黑再保险；金融服务公司汇丰银行；建材制造商拉法基；高科技公司诺基亚和西门子；石油巨头壳牌；以及制药公司葛兰素史克——如今将价值4,077美元。对比较公司进行1美元的投资——包括安联慕尼黑保险公司、普鲁登有限责任公司和科隆再保险公司；渣打银行；法国水泥公司；爱立信和AEG；英国石油公司；以及威康——将产生713美元的回报。
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从丰田的长期发展中汲取的经验
杂志文章转载：R0707E
去年12月，丰田汽车公司正式预测，其2007年的汽车销量将达到934万辆，这可能使其成为全球最大的汽车制造商。然而，快速增长和全球化给公司带来了许多压力，成功的压力已经开始显现。两位商业评论编辑采访了丰田汽车的社长渡边和几位高管，以了解他们为应对未来而制定的战略。
在十多年里，J.D. Power和其他研究公司一直将丰田汽车评为质量、可靠性和耐用性最高的汽车之一。但2006年，其汽车出现的一系列问题威胁到损害公司的声誉。此外，为了满足需求而进行的快速扩张以及跟上技术变革的斗争，共同挑战了丰田汽车宏伟的抱负及其著名的“丰田之道”。
对于渡边来说，成为第一意味着“在质量方面成为世界最佳”。他说，如果丰田汽车的质量继续提高，销量和收入将会随之而来。如果过度扩张导致问题，他希望这些问题能够被发现，因为那时他的员工会“绞尽脑汁”来解决它们——即使这意味着推迟增长，也没关系。
丰田汽车的长期战略包括开发全球和区域汽车型号，以便在全球范围内与全系列产品竞争。渡边旨在通过改善（“持续改进”）和革新（“根本创新”）的结合来实现他的目标。他对未来的一个愿景是“梦想汽车”：一种可以净化空气、防止事故、促进健康、激发兴奋，并且可以加满一箱油环游世界的汽车。
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要取得长期成功，关注中期
杂志文章转载：R0707F
当一家成熟的公司未能长期生存时，通常是由于“第二阶段的真空”，摩尔认为，他是《跨越鸿沟》和其他几本创新战略书籍的作者，同时也是咨询公司TCG Advisors的董事总经理。这里指的是麦肯锡的梅赫达德·巴盖和同事在《增长的炼金术》中概述的战略视野：第一阶段是当今的现金产生业务，第二阶段是正在商业化的创新集合，第三阶段包括前瞻性的研发。
大多数公司都明白他们必须投资于未来，因此对第三阶段的资金和管理不是问题。麻烦始于当这些创新被推向市场时，必须与主营业务争夺公司资源。它们从高层管理人员的视线中消失，并遭受很少有企业能够幸存的忽视。
思科系统是认识到这个问题并试图解决它的公司之一。首先，首席执行官约翰·钱伯斯将第二阶段的项目与第一阶段的许多压力隔离开来——例如，通过重新调整销售覆盖范围，以便新兴市场不会被忽视。他还通过收购来增强一些第二阶段的业务，扩大其规模，并给予更多的管理关注，从而启动了一些第二阶段的业务。出于同样的原因，他挑战他的产品开发负责人，要从新业务的角度思考，而不仅仅是新产品——因为后者往往会迷失在销售人员的包里。最重要的是，思科正在为它的第二阶段项目做准备，使其不必与成熟的业务进行正面竞争。它们的成功用适合新业务的指标来衡量，并且它们获得了思科最佳管理人才的支持。
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打造领导力品牌
杂志文章转载：R0707G
有些公司是如何源源不断地培养出优秀的管理者呢？与仅仅专注于加强个人的技能不同，这些公司专注于建立广泛的组织领导能力。这就是尤里奇和斯莫尔伍德——RBL集团的联合创始人，一家领导力发展咨询公司——所说的领导力品牌。
拥有领导力品牌的组织采取“由外而内”的方法进行高管发展。他们首先明确他们希望客户了解他们是什么，然后将其与一套所需的管理技能联系起来。例如，丰田汽车的雷克萨斯部门将它的标语“追求完美”转化为对领导者在管理质量流程方面表现出色的期望。Bon Secours Health System的口号是“为有需要的人提供帮助”。它要求它的管理者在商业技能与同情心和关怀之间取得平衡。由外而内的做法有助于公司建立以高质量领导者为声誉，客户信任他们能够兑现公司的承诺。
在考察了150家拥有强大领导力的公司后，作者发现这些组织遵循五种战略。首先，确保管理者掌握领导力的基本知识——例如，制定战略和培养人才。其次，确保领导者内化客户的高期望。第三，将客户反馈纳入高管评估。第四，投资于帮助管理者磨练正确技能的项目，通过让客户参与这些项目。最后，从长远来看，跟踪建立领导力梯队的努力的成功。
结果是出色的管理，即使在个别高管离职后仍然存在。事实上，拥有最强大领导力品牌的公司往往会成为“领导力供给者”——定期培养出其他公司负责人的人才的公司。
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如果品牌是在多年内建立的，为什么还要以季度为单位进行管理？
杂志文章转载：R0707H
品牌正在衰落。许多消费品公司将责任归咎于大型折扣零售商，但沃顿商学院的伦纳德·洛迪什和福夸商学院的卡尔·梅拉提出了不同的解释。他们的研究表明，公司通过过度投资于短期价格促销和减少长期品牌建设，损害了他们的品牌。为了拯救他们的品牌并提高盈利能力，公司管理者必须掌握品牌的长期衡量指标，并利用它们做出更明智的营销决策。
有几个因素解释了品牌管理的短视行为：每周甚至每小时扫描数据的可用性增加，这些数据清楚地表明了折扣与即时销售额之间的联系；衡量广告、新产品开发和分销的影响的相对困难——所有这些都有助于品牌的长期健康；大多数品牌经理的任期较短；以及华尔街分析师的短期导向。
虽然折扣短期内会增加销售额，但最终会降低利润率。如果一种产品经常打折，消费者就会学会只在打折时才购买它。此外，当一家公司增加折扣时，其他公司通常也会效仿，从而降低所有人的利润率。
高管可以通过观察一系列衡量指标来监控品牌的长期表现。只有在检查了这些指标之后，可口可乐的管理者才发现，公司的大量折扣和减少的广告导致了整体漂白剂销售额和利润率的稳步下降。作为回应，可口可乐减少了折扣并增加了电视广告，这些举措最终加强了品牌并扭转了公司的下降趋势。
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专家的诞生
杂志文章转载：R0707J
流行的说法告诉我们，天才不是天生的，而是后天培养的。然而，科学研究表明，真正的专业知识主要来自于多年来高强度的练习和专注的指导。普通的练习是不够的：要达到精英水平的表现，你需要不断地挑战自己，超越自己的能力和舒适区。这种纪律是成为所有领域专家的关键，包括管理和领导力。
这些结论是埃里克森（佛罗里达州立大学心理学教授）、普里图拉（哥伊泽塔商学院教授）和科克利（马克斯·普朗克人类发展研究所研究员）共同得出的，他们一起研究了100多位科学家收集的专家行为数据。始终如一地将精英外科医生、国际象棋棋手、作家、运动员、钢琴家和其他专家的与众不同之处归结于一种习惯，即进行“刻意”练习——一种持续专注于他们不能做的事情的任务。
即使是魅力等特质也可以使用这种技术来发展。与一家戏剧学校合作，作者为管理者创建了一套表演练习，这些练习显著增强了高管的魅力和说服力。通过刻意练习，领导者可以提高他们赢得员工、同事或董事会成员的能力。
通往精英表现的道路不是为不耐烦或胆小的人准备的。这至少需要十年时间，并且需要一位专家老师的指导，以提供严厉的、常常令人痛苦的反馈。它还需要有志成为专家的人发展他们的“内在教练”，并最终推动自己的进步。
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有效预测的六条规则
杂志文章转载：R0707K
预测的主要目标是识别公司、社会或整个世界面临的各种可能性。在本文中，萨福揭示了预测过程的神秘之处，以帮助高管成为成熟的、参与式的预测消费者，而不是被动的吸收者。他说明了如何使用预测来同时拓宽对可能性的理解，并缩小必须运用直觉做出决策的空间。
例如，9/11事件比它应该发生的要大得多。毕竟，在20世纪90年代，飞机撞向地标建筑是汤姆·克兰西小说的内容，每个人都知道恐怖分子对世界贸易中心怀有非常个人的敌意。那么，为什么9/11事件会如此令人震惊？高管可以做些什么来避免被其他类似的突发事件所震惊，无论这些事件是市场发生根本性转变还是颠覆性技术的突然出现？
在描述预测者试图实现的目标时，萨福概述了六条简单、常识性的规则，聪明的管理者在与专业预测者一起踏上探索之旅时应该遵守这些规则。他建议绘制不确定性锥体，寻找S曲线，拥抱不合逻辑的事物，坚定地持有微弱的观点，向后看的时间是向前的两倍，并知道何时不进行预测。
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具有前瞻性思维的企业文化
杂志文章转载：F0707B
雷鸟商学院的一项新研究表明，新加坡是世界上最具前瞻性的国家，而俄罗斯是最不具前瞻性的国家。然而，世界各地的人都渴望为未来做计划，全球管理者可以利用这一事实来激励在以当下为导向的文化中工作的员工展望未来。
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首席执行官解雇的隐藏好消息
杂志文章转载：F0707C
一项布鲁斯·艾伦汉密尔顿研究发现，如今被解雇的首席执行官人数是1995年的四倍，这好消息。这并不是说首席执行官正面临着更多短期思维的压力，而是说董事会终于开始清除积弊了。
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生产力正在扼杀美国企业
杂志文章转载：F0707G
这位麦吉尔大学教授表示，当管理者削减研发、对品牌投资不足，更糟糕的是，削减员工和中层管理人员时，他们只是在惩罚员工（和股东），因为他们自己无法创造真正的价值。生产力提高来自于更好的管理或应用新技术，而不是让更少的人做更多的工作。
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IT 曲线太超前了吗？
杂志文章转载：R0707A
Peachtree Healthcare 存在严重的信息技术基础设施问题，首席执行官 Max Berndt 正在努力寻找合适的解决方案。他可以选择一套统一的系统和应用程序，这将为 Peachtree 的所有设施提供一致性，但可能无法为医生提供足够的灵活性。或者他可以选择面向服务的架构 (SOA)，这是一种模块化设计，将允许 Peachtree 逐步和选择性地标准化，但作为一项较新的技术，它也存在一定的风险。他应该怎么做？John P. Glaser 为 Partners HealthCare System 的首席信息官撰写的这篇虚构案例研究，得到了四位专家的评论。
凯撒医疗集团的董事长兼首席执行官 George C. Halvorson 警告不要在医疗保健环境中（生命攸关）使用未经测试的方法，例如 SOA。他说，Peachtree 的管理层必须明确其整体 IT 愿景，然后才能制定实现每个目标的计划。
美国航空公司的首席信息官 Monte Ford 表示，Peachtree 可以逐步用 SOA 替换其旧系统。他指出，逐步的方法不仅可以最大限度地降低风险，还可以提高灵活性和控制力，并允许 IT 部门在过程中调整优先级。
Forrester Research 的副总裁 Randy Heffner 专注于基于计算机的业务系统的技术架构，他认为 SOA 对业务设计的模块化方法最能满足 Peachtree 对灵活性的需求。他说，Peachtree 的首席信息官将 SOA 视为一种新产品类别，而应该将其视为一种方法论。
马里兰大学医学院的教授 John A. Kastor 质疑标准化护理的目标。他认为，很难说服许多独立自主的医生在工作中遵循严格的模式。
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未来 20 年：客户和劳动力态度的演变
杂志文章转载：R0707B
具有非常长远时间范围的业务项目——例如涉及产品研发、工作场所设计和全面薪酬规划的项目——必须应对一个关键问题：几十年后，消费者和员工的需求、期望和愿望会是什么？如果你认为答案是“只是更多相同的东西”，那你就要大吃一惊了。
Howe 和 Strauss 是《世代》、《第四次转折》、《千禧一代崛起》等书籍的作者，他们已经研究了不同世代之间的差异 30 年。他们的广泛研究揭示了一种引人入胜的模式——这种模式非常强烈，以至于支持了一定的可预测性。根据历史先例，他们说，我们可以预见今天在世的世代在未来几十年里的思想和行为。
未来 20 年，其中三个世代仍将是美国社会的重要力量：婴儿潮一代、X 世代和千禧一代。他们的态度和行为将对经济、工作场所和社会机构产生深远影响。例如，随着老龄化的婴儿潮一代放弃高科技医疗，转而选择整体自我保健、天然食品和身心疗法，一些医院正在开设新的病房，提供替代医学和精神咨询。X 世代在失败的学校和婚姻时代长大，在进入中年时仍将保持疏离、不满和务实。他们已经是美国历史上最伟大的创业一代，将非常有效地推动创新、效率和大规模定制。相比之下，年轻的千禧一代则更喜欢团队合作、紧密的家庭关系、工作保障和乏味的大众文化。他们前所未有的数字赋权和组织才能将创造一个政治力量，甚至可能振兴工会运动。
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谁拥有长期？：全球商业领袖的观点
杂志文章转载：R0707C
日常管理对首席执行官来说已经足够具有挑战性。他们如何才能同时进行长期管理？我们向四位全球公司的顶级高管提出了这个问题。
Publicis Groupe 董事长兼首席执行官 Maurice Lévy 表示，建设未来实际上就是建设现在，并与一线人员保持密切联系——那些与您的客户和市场打交道的人。他还认为，他的公司取得成功很大程度上归功于知道何时采取行动：在一个客户需求决定您长期未来的市场中，时机至关重要。
UPS 董事长兼首席执行官 Mike Eskew 强调，尽管一路上遇到了障碍，但要坚持您的愿景和价值观。在今天公司发展最快、利润最高的业务：国际小包裹业务中，用了 20 多年，并吸取了许多教训，才最终实现持续盈利。
E.ON 首席执行官 Wulf H. Bernotat 审视了商业领袖和政客在试图平衡能源需求与潜在环境破坏时面临的挑战。他呼吁教育人们了解消费和浪费，并认为多样化和可靠的能源组合是确保安全供应同时保护我们环境的唯一途径。
最后，IKEA 的企业传播总监和儿童问题申诉专员 Marianne Barner 讨论了该公司正在采取的措施，以改善环境并以其他方式承担社会责任。例如，它正在与非政府组织合作，解决童工问题，并自行努力帮助减缓气候变化。IKEA 的目标包括使用可再生能源满足 100% 的能源需求，并将整体能源消耗减少 25%。
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通往经济衰退的管理之路
杂志文章转载：R0707L
这篇文章在首次发表于 1980 年时引起了争议。当时，美国企业在竞争活力和经济福祉方面明显恶化，大多数经济学家和商界领袖将此归因于通货膨胀的病毒、政府法规和税收政策的限制以及欧佩克石油价格的飞涨。作者认为这并不完全正确。
在他们的判断中，责任不在于一般的经济力量，而在于美国管理者未能从长远来看保持公司的技术竞争力。作者基于他们在制造业领域的大量工作，以及与哈佛大学在瑞士韦韦伊举办的国际高级经理人项目的合作，为美国企业开出了一些强烈的药方。他们将美国的管理体系与欧洲和日本的体系进行比较，并呼吁对管理态度和实践进行根本性的转变。在倡导变革的同时，他们也重申了遵循商业基本原则的重要性：投资、创新、领导和创造以前不存在的价值。
原始文章现在包含一个 Hayes 撰写的附录，总结了过去 27 年来美国管理方面发生的变化以及没有发生的变化。他鼓励管理者超越传统的根本原则，实施一套适用于当今网络化、虚拟世界的新基本原则。
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将平衡计分卡作为战略管理系统使用
商业评论畅销书转载：R0707M
《平衡计分卡》彻底改变了人们对绩效指标的传统思维。Kaplan 和 Norton 首次提出这一概念是在 1992 年，当时公司正忙于转型，以适应信息时代，他们利用无形资产的能力变得比管理有形资产的能力更具决定性。《平衡计分卡》允许公司跟踪财务结果，同时监控为增长建立能力方面的进展。该工具并非旨在取代财务指标，而是作为补充——大多数公司也是这样做的。
然而，一些公司更进一步，发现了平衡计分卡作为全新战略管理体系的基石的价值。 在1996年发表的这篇文章中，作者们描述了平衡计分卡如何解决传统管理系统中的一个严重缺陷：无法将公司的长期战略与其短期财务目标联系起来。 该计分卡让管理者能够引入四个新的流程，帮助公司建立这种重要的联系。
第一个流程——转化愿景——帮助管理者就公司的战略达成共识，并用能够指导基层行动的术语表达出来。 第二个——沟通和连接——要求在组织的所有层级沟通战略，并将其与部门和个人目标联系起来。 第三个——业务规划——使公司能够将其业务计划与财务计划整合起来。 第四个——反馈和学习——赋予公司战略学习的能力，包括收集反馈、测试战略所基于的假设，并进行必要的调整。
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知识创造的公司
杂志文章转载：R0707N
在一个唯一确定性就是不确定性的经济体中，持久竞争优势的唯一可靠来源是知识。 然而，很少有管理者真正理解知识创造型公司的本质——更不用说如何管理它了。
根据日本组织理论家野中郁次郎在1991年发表的这篇文章，问题在于大多数西方管理者对知识的定义——以及公司必须做的事情来利用它——过于狭隘。 他们认为只有“硬”的（即“可量化”）数据才是有效的知识。 他们将公司视为一种信息处理机器。
野中向我们展示了另一种思考知识及其在商业组织中作用的方式。 他使用了来自日本成功公司（如本田、佳能、NEC和夏普）的生动例子。 这些公司的管理者认识到，创造新知识不仅仅是机械地处理客观信息的问题。 相反，它取决于挖掘员工的隐性和往往高度主观的洞察力、直觉和理想。 用于利用这些知识的工具通常是“软”的——例如口号、隐喻和符号——但它们对于持续创新至关重要。
日本公司在这种整体性知识创造方面尤其擅长的原因很复杂。 但对管理者来说，关键教训很简单：就像世界各地的制造商都从日本制造技术中学习一样，希望在知识领域竞争的公司也必须学习日本的知识创造技术。
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自然资本主义路线图
杂志文章转载：R0707P
没有人会在不考虑其资本支出的情况下经营企业。 然而，在1999年这篇文章最初发表时，大多数公司忽略了一个主要的资本组成部分——地球生态系统服务的价值。 这是一个惊人的疏忽：当时进行的计算表明，这些服务（水储存、大气调节、气候控制等）的价值每年高达33万亿美元。
作者认为，不考虑这些成本导致了大规模的浪费。 本文展示了杜邦和施乐等少数有远见的公司如何能够在类似的大规模范围内找到强大的商业机会，通过节约资源。 他们对自然资本主义的早期采用，今天更值得效仿。
自然资本主义包含商业实践中的四次重大转变。 首先是大幅提高自然资源的生产力——提高100倍。 在第二阶段，公司采用闭环生产系统，产生零浪费或毒性。 第三阶段需要对商业模式进行根本性的改变——从销售产品到提供服务。 例如，与其销售灯泡，制造商销售照明服务，卖方和客户都受益于开发高效耐用的灯泡。 最后一个阶段涉及对自然资本进行再投资，以恢复、维持和扩大地球的生态系统。
作者认为，由于自然资本主义既必要又有利可图，它将取代传统的工业主义，就像工业主义取代了农业一样。 而且，走得最远的公司将拥有竞争优势。